縱觀美國生鮮電商的發展史，B2C模式發展緩慢，更加注重區域化運營。Amazon Fresh是該領域代表性企業，但是在其推出的5年間，只在舊金山和西雅圖運營，未推向全美。

生鮮TO C領域，美國市場并沒有比中國市場有更有突破性，據招商證券的數據顯示：美國生鮮電商的銷售額僅占生鮮零售市場的0.2%左右。因此，美國市場對于中國生鮮TO C領域的借鑒意義并不大。

反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。

美國的B2B生鮮企業是餐飲供應鏈（Foodservice Distribution）中重要一環，起到鏈接上游產品供給（農產品、農業加工品和餐廚用品）和下游眾多大型機構需求（餐廳、酒店、醫院、政府等）的作用。因此，生鮮B2B和餐飲供應鏈較為類似，可以同步分析。

那么接下來，就如下問題我們會給大家一一解答：

1）美國生鮮B2B公司所處的宏觀環境如何？

2）美國生鮮TO B領域的格局是怎樣的？

3）海外對標Sysco的基本運營情況如何？

4）Sysco的成功因素有哪些？

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美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環境的標準化

美國餐飲供應鏈行業市場規模是2890億美元，7年復合增長率約4%，行業集中度較高（CR3為30%，CR10為40%），行業三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業格局穩定，集中度不斷提升，屬于相對成熟的紅海領域。

其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業，且市值規模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業。

美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。

以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。

根據美國2012年農業普查，面積超過50英畝（約300畝）的農場超過60%（約126萬戶）。農產品生產基地會根據氣候、土壤條件等因素，專注大量生產某個品類并分銷全國，因此生產效率高、生產成本低。例如：加利福尼亞州出產全美71%的加工用蔬菜和90%的葡萄、華盛頓州出產全美50%以上的蘋果和梨。

規模化的農業產品對于生鮮B2B企業而言，可以大幅降低采購成本和運營成本，生鮮B2B通過大規模采購提升對上游農產品的議價能力，有效降低中間成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產周期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。

從下游消費者情況來看，美國的連鎖餐廳較多、菜品標準化程度高，生鮮B2B企業能夠以較小的成本服務更具規模的客戶，客單價由此提升。美國生鮮B2B企業的客戶中，餐飲類占比約55%，其中全國/區域性連鎖餐廳占比達30%，市場規模最大（780億美元）。

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美國生鮮TO B領域格局

美國生鮮TO B領域共有4種模式：全線供應商、系統供應商、特色供應商、再分銷商。其中，全線供應商的市場份額最大（約60%），系統供應商約10%，特色供應商約20%，再分銷商約10%。

1）全線供應商

全線供應商提供的品類豐富、下游客戶源多元化，能夠給客戶提供一站式的服務，下游客戶可以通過一家全線供應商采購到幾乎所有的產品類型。

這種模式的優勢在于：第一，能夠滿足多元化的客戶需求，并降低整體倉儲和運輸產能的閑置率；第二，對大規模采購的客戶提供更多折扣，并增加附加性服務，包括自有品牌的產品、菜單分析和設計、收入管理等。其中Sysco占據絕對的市場地位，是最值得挖掘的標桿企業。

2）系統供應商

系統服務商主要是指服務客戶的系統性，專為大型連鎖餐廳或者酒店提供針對性的服務。這種供應商的單一客戶采購規模大，溢價能力強，因此系統供應商的盈利能力低于針對中小型企業的特色供應商。

3）特色供應商

特色供應商主要是固定上游供給或者固定下游需求。固定上游供給的特色供應商會針對熟悉的品類給客戶提供某些產品，例如：冷凍產品、水果。固定下游需求的特色供應商會針對某種類型的細分客戶提供原材料，例如：火鍋店、中東風味餐廳。這兩種類型的供應商都會有某些產品的采購、運輸等層面的特定優勢。

4）再分銷商

再分銷商一般是傳統意義上的銷地一級批發商，其主要職責是將產地一級批發商中采購的食材轉賣給銷地二級批發商，滿足零擔需求。

在美國，這種模式并沒有全線供應商的市占率高，主要原因是上下游產業鏈的標準化降低了中間商的作用，打通上下游的全線供應商能夠更高效地滿足各方需求。

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生鮮TO B領域的標桿：Sysco

分析單個生鮮TO B領域的項目，可以總體分為四個維度：企業經營層面、上游采購能力、中游倉儲配送能力、下游客戶服務能力。

四個維度可以明顯看出：Sysco的經營業績穩定，供應鏈體系完善，對上下游產業均有很強的控制力，自建物流的重資產模式具有可持續的穩定性，不斷并購擴張保證Sysco成為行業中絕對龍頭。

1）從企業經營層面來看，Sysco歷年的業績穩定，毛利率維持在17%-19%的水平，凈利率維持在2%左右，高于行業TOP3公司。

Sysco收入和利潤逐年增加，體量遠高于行業水平，甚至大于第二名和第三名的總和。然而，Sysco運營效率在2017年起略有降低，表現在人效和坪效出現小幅下滑。

其運營效率的下滑在于2016年成功收購了英國同行巨頭Brakes，公司人數和倉儲數量增加，影響了人效和坪效指數，兩家公司深度融合后，運營效率可能會有所提升。相較US Food和Performance Food，Sysco的坪效仍然最高，說明其倉儲物流體系已經形成網絡效應。

2）從上游采購能力來看，Sysco對上游產業鏈的把控力很強。

第一，SKU極高（40萬個）。單個SKU的創收能力也遠超其他同業公司，主要是因為Sysco旗下擁有13個自有品牌，定位中高端，與其他供應商產品結構形成互補，并保證了更高的毛利率。

第二，應付賬款周轉率相較其他公司更小。說明Sysco對上游供應商有很強的議價能力，其上游采購商的多元化（單一家供應商的采購量占比低于10%）也降低了對某個供應商的過度依賴。

3）從中游倉儲運輸能力來看，Sysco對固定資產的投入力度大。

在2016年并購Brakes后吸納了大量倉庫和運輸車，因此對比每年數據時會發現單倉產能和單車產能略有下滑。

Sysco的單車服務客戶和產能較其他同業者更高，主要依靠其建設的再分配中心，通過整合子公司的需求，所需產品只能通過直接運輸或者再分配中心運輸至子公司，大大簡化了運往大量第三方倉庫而產生的多個運輸路線，降低運輸成本。

細看三家公司（Sysco、US Food、Performance Food），US Food在倉儲和運輸的產能上效率最高，就是通過了科技賦能倉儲物流。一方面和Sysco一樣，通過配送中心來簡化配送流程；另一方面，倉儲的卸貨裝貨也通過科學劃分區域、標簽定位、聲音路線引導等科技手段優化流程、提升揀貨效率。這些優化流程的方式都值得其他生鮮TO B公司借鑒。

4）從下游客戶服務能力來看，Sysco客戶數量最多，且客單價一直維持在10萬美金的高水平，對客戶的維護水平很高。

從客戶細分情況來看，Sysco的客戶類型豐富，對單一客戶的依賴度低，62%為餐廳，18%為政府、教育、醫療等機構，8%為酒店休閑類，12%為其他。

Sysco的存貨周轉率和應收賬款率較高，說明對客戶的運營已經到了可以精細化復制的水平。

另外，US Food的客戶數量第二，該公司在客戶擴展和留存上也有亮點，即大力發展電商平臺。電商平臺的信息更新處理及時、流程方便快捷，US Food餐廳客戶的銷售額由此提升7%、留存率提升5%。

Sysco是一個一站式重資產的餐飲供應鏈平臺，具有很強的競爭壁壘和客戶粘性，其成功主要得益于兩個層面的因素，缺一不可。

因素1：宏觀層面

■ 美國餐飲供應鏈的產地和產品標準化，集中式采購為主。

■ 美國餐飲供應鏈的客戶標準化，以連鎖形式的大B為主。

因素2：公司層面

■ 品種多且品質高的產品。

Sysco的SKU多，且具有大量備受市場認可的自有品牌，從而保證它具有客單價高、客戶粘度高、服務客戶多等特質。

■ 自建供應鏈體系高效完善。

Sysco自建的倉儲物流將它從一個普通的餐飲服務商轉型為「農產品+科技」雙驅動的餐飲供應商，其B端的硬件及軟件系統極大提升了企業運營效率，并給客戶提供更豐富的增值服務。

例如：再分配中心提升物流密度并減低重復物流路線；DSM Dashboard數據分析系統能夠可以精確獲知每一位顧客的利潤率（包括但不限于物料、倉儲配送等成本）以及對應的消費偏好，為客戶提供針對性定價、提升利潤率。

■ 滿足下游客戶多樣化需求。

Sysco對下游客戶的服務不限于提供產品，更包括客戶運營效率的提升。在多種增值服務的加持下，Sysco的客戶種類分布廣，完成了B端用戶的全覆蓋，分散了對單一餐飲派系過度依賴的風險。

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來源：諾亞研究工作坊 作者：余茜雯