這一年基于互聯網和數字化的創新，一個最典型特征在于以盒馬為代表的大實體店連鎖模式，以及以百果園、錢大媽等小實體店連鎖模式，成為整個生鮮賽道區別傳統農貿市場和超市的創新主流。

　　而大小實體店的差異背后，共性都在于距離消費者更近的社區實體模式，依然是生鮮流通和數字化創新，突破成本和效率瓶頸的不二之選。

　　作為居民日常消費最為高頻的品類，數據顯示，2017年我國生鮮市場交易規模達1.79萬億，預計2018年將增長至1.91萬億。隨著新零售浪潮下，線上線下渠道的雙線融合，生鮮消費在前端出現了許多新的探索，零售新物種、社區團購的出現豐富著消費者的生鮮購買渠道。

　　同時，后端供應鏈建設也成為生鮮行業的重中之重，物流倉儲體系建設和上游產地對接的直采直供模式成為從業者最為關注和重點投入的部分之一。這其中，平臺型玩家和垂直型玩家共同構建了一張合縱連橫的生鮮產業鏈網絡。

　　《零售老板內參》盤點了2018年生鮮行業的一些突破和進展，也許這能帶給我們一些新的思考。

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　　生鮮新零售如火如荼，線上線下雙向滲透融合

　　盒馬之后，蘇寧旗下蘇鮮生、京東旗下7FRESH也相繼于2017年12月和2018年1月在北京開出首店。這種店倉一體，集線下生鮮、超市、餐飲，線上配送于一體的新零售業態從一線城市開始進入全面普及階段。

　　這無疑是一個巨頭的戰場，除阿里、騰訊(永輝)、京東、蘇寧、美團等電商平臺外，還有天虹、新華都等百貨企業，甚至萬科這樣的房地產企業也紛紛入局。盡管企業基因不同導致各家在供應鏈、物流、管理系統、甚至于物業資源等方面所長不一，但在表象上依然呈高度同質化。

　　直觀競爭便體現在了門店數量上。盒馬目前已在16個城市開出100家店，一二三線城市都有覆蓋;超級物種截至2018年11月，全國門店數量也達到了59家之多。

　　盡管擴展速度驚人，但相較各家年初對外宣稱動輒數十、上百家的“大躍進”式拓店計劃，實際操作中涉及資金、系統、產業鏈協調的復雜性讓各家都冷靜不少。在大多數玩家還處于虧損狀態的跑馬圈地背后，對于資金和資源的投入需求不言而喻。11月份，復華集團旗下地球港就因母公司資金鏈問題而停業關店，退出了這場競爭。

　　而更為誘人的前景還在吸引著其他選手——據盒馬對外披露的業績數據，截至2018年7月，7家運營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元，單店坪效超過5萬元，線上銷售占比超過60%。

　　這些數字不僅代表著這種新零售物種的效率和盈利遠超傳統線下，對于更多平臺型企業而言，還代表著會員數據沉淀后在其他業務場景的更多協同效應。

　　如果說上面這種以生鮮為主的零售新物種是高舉高打，那么下沉至社區周邊的連鎖化生鮮店則是“潤物細無聲”。

　　隨著各地對于菜市場、小攤販的整改清退，居民近場消費在生鮮品領域出現供給不足，為社區生鮮店創造了機會窗口。這種基于場景的線下即時性消費為主的業態，正逐步擺脫傳統社區店小散亂的固有形象，朝著連鎖化、線上化、快速迭代的方向發展。

　　生鮮傳奇、錢大媽在業內和資本的關注度一定程度上表明了這一趨向。相繼于2018年完成B輪和C輪融資后，憑借標準化運營和供應鏈體系，這兩家社區生鮮品牌基于大本營進行了高密度擴張。

　　連鎖化經營讓社區生鮮店在上游供應鏈有了更多話語權和發揮空間，自有品牌的建立和短賬期下對于供應商的強把控，使得社區生鮮店基于精準的門店銷量預測，能夠實現低庫存和高運轉效率，同時也具備更強的商品表現力(如菜、肉不隔夜)。

　　同時，臨近社區的門店是天然的自提和配送節點，通過小程序和APP的線上化可以覆蓋到周邊小區居民的離店消費，短距離、低溢價的配送在生鮮電商化消費習慣基本建立的當下，相對其他生鮮電商也能夠形成強有力的競爭優勢。

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　　高頻打低頻，社區團購成為新風口

　　關于生鮮消費的社區化，前文已提到線下的連鎖化門店，而基于社區場景的另一只“雙生花”則是社區團購。

　　2018年下半年，以生鮮品為主打，瞄準家庭消費的社區團購已經吸引了大批資本入場。幾方陣營中，背靠生鮮產業鏈能力、社區店點位、平臺資源等優勢背景的平臺孵化投資項目和自主創業項目共同下場競爭。

　　基于小程序和社交電商打法的生鮮品團購，由其預售制和集中物流降低了損耗和倉儲配送成本，但其持續性還有待驗證，資本助推下的“搶地盤”式競爭中，亂象叢生。

　　但這恰好證明，社區場景下的生鮮品消費確實存在供給空白，消費者對于更便捷獲取、性價比更高的產品依然需求旺盛。

　　目前頭部玩家多在A輪到B輪融資之間，第二輪融資潮隱有爆發之勢。社區團購本身在訂單密度能夠達到一定水平，或是作為輔助業務的條件下，盈利并非空談，但如果爆發價格戰，可預見將會迎來平臺經營范圍的收縮或直接退場。

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　　商品供應鏈和倉儲物流體系是規模化玩家的下一步棋

　　經歷了過去幾年生鮮電商的慘敗，從業者們逐漸意識到供應鏈建設的重要性，但目前為止仍舊以供應商的直采直買和第三方合作物流為主。

　　究其原因在于，我國農產品在上游生產過于分散，且產地屬性極強，不易整合。對于生鮮平臺而言，最理想的模式是B端到C端的貫穿，既能保持穩定供應，又能通過消費預判指導生產。但這是個需要投入大量資金和人力物力的工程，以平臺的sku和出貨量，最多在幾個品類上進行深耕，如本來生活的褚橙、天天果園的橙先生等。

　　更多的做法則是簽約第三方直供，或是買手模式，通過合作方式把控供應鏈環節。如永輝購入國聯水產10%股份、盒馬與紐仕蘭共建牧場、京東簽約中糧以及全球水產養殖聯盟、沃爾瑪聯合京東到家及七大供應商成立“生鮮聯盟”等。

　　但與此并行，生鮮玩家對于自有品牌的建立也更加投入。7FRESH就于2018年打造了自有品牌“京覓生鮮”，物美也推出自有品牌“每日鮮”。

　　倉儲物流方面，受近年來不斷提升的生鮮品配送時效影響，在干線物流短期成效不顯著的情況下，以城市為單位的冷鏈物流體系和前置倉則是玩家布局的重點。

　　我們不難看出，過去一年間，生鮮行業最為明顯的探索方向是在供應鏈端和渠道端，一方面，從業者們開始著手解決過去困擾生鮮電商多年的癥結，從根本上提高生鮮產業鏈的整體運轉速度;另一方面，隨著消費者購物行為的代際變遷和大環境變化，生鮮消費在時間和空間范疇都在不斷探尋更貼近消費者的方式。

　　這將是一個漫長而痛苦的蛻變過程，但也同樣是一個充滿想象的過程，2019，我們期待一個更好的生鮮行業!

　　來源：零售老板內參 孫園